Unidade Local de Saúde do Baixo Alentejo – Um Novo modelo de gestão

Quinta-feira, 17 Setembro, 2020

Mariana Raposo

A Unidade Local de Saúde do Baixo Alentejo, EPE (ULSBA, EPE), foi criada pelo Decreto-Lei n.º 183/2008 de 4 de Setembro, por integração do Centro Hospitalar do Baixo Alentejo, EPE e dos centros de saúde do distrito de Beja, com excepção do Centro de Saúde de Odemira; o seu capital estatutário, corresponde ao capital social do CHBA mais uma dotação no valor de 3.538.000 euros, subscrita e integralmente realizada pelo Estado, o que perfaz o valor total de 43.488.000 euros. A necessidade de construir esta Unidade Local surgiu porque a análise às envolventes interna e externa das unidades de saúde existentes no distrito identificou factores críticos que nos permitiam o sucesso da sua construção.
Foi uma opção estratégica e política para a gestão da saúde no distrito.
Em gestão, a denominada análise de swot, colocou-nos face a uma nova realidade integradora da prestação/ produção de cuidados de saúde, adequados às necessidades dos cidadãos do distrito. Tratava-se de um novo e grande desafio que implicava transformar os pontos fracos e as ameaças em forças e oportunidades de sucesso, não só aproveitando mas incrementando valor aos nossos pontos fortes. À partida identificámos como sendo fraquezas (i) a existência de várias unidades em diferentes práticas, valores e culturas, dispersas geograficamente que respondem a população de diferentes características sócio-demográficas, (ii) a difícil articulação com os cuidados de saúde primários, prestados nos centros de saúde, (iii) uma insuficiente resposta de cuidados especializados em valências necessárias como a Cardiologia, a Urologia, a Oftalmologia, a Ortopedia…,(iv) a ausência de controlo de produtividade/ responsabilidade e de incentivos associados ao desempenho, (v) a limitação de conhecimento e experiência em áreas vitais para a integração de cuidados; falamos aqui de sistemas de informação, incentivos à gestão da mudança, integração de culturas diferentes e, por último, (vi) a ausência de superioridade de gestão. Assim, (i) os custos elevados face à interioridade e morbilidade, (ii) as dificuldades de retenção de especialistas em algumas áreas, (iii) a tendência para o hospitalocentrismo e sobranceria hospitalar, (iv) o aumento de despesas associadas aos avanços tecnológicos na área da medicina, constituíam ameaças a ter em conta, face aos pontos fortes que sabíamos existir. Dispunhamos de forças associadas (i) a fortes competências técnicas na área da Medicina Interna, Cirurgia, Imagiologia, Pediatria, Cardiologia…, (ii) à existência de activos valiosos não patrimoniais, (iii) a um ambulatório em crescimento com um vasto leque de especialidades em consulta externa e ainda (iv) o domínio da isolada e complexa gestão hospitalar há décadas reconhecida.
Neste sentido, a nossa estratégia devia assentar no desenvolvimento de uma política de prestação de cuidados de saúde integrados, com ganhos de eficiência, centrada no cidadão, nosso potencial utente/cliente. Falamos de integração horizontal e vertical em saúde porque, sob a égide de um único órgão de gestão, havia que garantir a cooperação e integração dos diferentes tipos de cuidados: primários, continuados e hospitalares nas unidades de Beja e Serpa. A ULSBA, com total autonomia e capacidade para coordenar e orientar o tratamento dos seus doentes, deveria optimizar os recursos disponíveis, o que conduziria ao aumento da eficiência técnica e económica. Mas esta nova realidade integradora obrigava a um novo paradigma de gestão, aproveitando as sinergias do sistema constituído, para que pudéssemos obter ganhos em saúde associados aos ganhos de eficiência, com a integração não só das áreas de suporte mas, sobretudo, com a integração das áreas clínicas/assistenciais.
A nova entidade criada deveria procurar uma solução estável de integração, que funcionasse como um incentivo a produzir e gastar menos, menor é melhor, com uma população saudável. Para tal, tinha que reduzir os custos e melhorar a qualidade da oferta. Tal desígnio só pode ser conseguido, pela substituição dos cuidados inapropriados e pelo controlo do acesso a serviços especializados. Quero dizer que o novo modelo de gestão apropriado à implementação, com sucesso, da Unidade Local, tem que (i) aumentar a oferta da promoção da saúde e da prevenção da doença para atingirmos maior eficácia custo, (ii) promover, inter-unidades, uma maior coordenação e continuidade de cuidados, (iii) gerir a procura com maior utilização de cuidados de proximidade, são eles os cuidados primários, os cuidados continuados, os cuidados sociais e ainda o Hospital ao Domicílio. Explicitando melhor, o doente deverá ter um acesso rápido e fácil à primeira observação médica que o deverá orientar no sistema local, ultrapassando fases intermédias e ineficazes, geradoras de desperdício, como são por exemplo a repetição de muitos exames complementares, tornados inválidos pela demora entre a sua realização e observação, ou as idas frequentes à urgência hospitalar que ocorrem pela insegurança que o doente sente em relação ao sistema e quer ver de imediato o seu problema de saúde resolvido.
Para o efeito, exige-se um aprofundamento e alargamento do sistema existente integrando uma estratégia mais ampla de longo prazo, uma moldura de governance clara com programas de saúde específicos e ajustados às necessidades da população, com uma gestão profissionalizada e empenhada. Este sistema só funciona com a boa gestão das suas unidades, que deverão contratar interna e externamente com as entidades produtoras de cuidados e trabalhar com incentivos para produzir, mais é melhor. Neste figurino, é incentivo para o prestador médico cativar os doentes com serviços de qualidade em tempo oportuno.
O percurso de quase três anos da ULSBA aponta, entre outros, para resultados muito aquém dos projectados e desejados. São eles, em 31 de Dezembro de 2010: Resultados líquidos acumulados de -81.102.491 euros; Resultados Operacionais (2010) de -14.094.202 euros; Índice de Solvabilidade de 0.07; Rácio de Autonomia Financeira de 6%.
Além destes resultados constatamos, fruto de uma tendência centralizadora da gestão do topo que conduz ao isolamento e burocratização da gestão, um clima organizacional doente caracterizado pela desmotivação dos profissionais associada ao despir a camisola de muitos deles com piores desempenhos individuais e de grupo; perderam-se boas decisões locais que eram inerentes à responsabilização de cada unidade, seja o Hospital de Beja, o de Serpa ou os centros de saúde.
Não promovemos a eficiência nem a acessibilidade em toda a rede, porque os cuidados de saúde primários e hospitalares estão hoje de costas voltadas, desprezando até a articulação anteriormente conseguida que assentava no diálogo entre os profissionais e em boas vontades individuais. A reafirmação dos cuidados de saúde primários que deveria ser feita com contínuo reforço da sua credibilidade e prestígio, não se está a efectuar enquanto as urgências hospitalares crescem, cheias de doentes em espera por um atendimento eficaz. Assim, a tão emergente integração clínica apresenta um baixo grau de realização e a Unidade Local perspectivada resume-se a pouco mais que o papel, pelo que é ao nível da organização e gestão dos recursos disponíveis que vamos ter de trabalhar. Refiro-me, concretamente, a uma nova metodologia interna assente na descentralização da decisão e respectiva responsabilização inerente à avaliação de resultados contratualizados internamente e ao desabrochar de uma cultura que se quer de mérito. Só o trabalho intrínseco a este novo paradigma de gestão nos permitirá alcançar o equilíbrio financeiro adequado aos ganhos em saúde que os cidadãos da ULSBA precisam.
Voltarei aqui às questões de organização e gestão da “nossa casa”, se a minha participação proactiva e o “estado de arte” me permitirem.

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